Multithumb found errors on this page:

There was a problem loading image 'images/kppo3/articles/crop-31lQt3EHx4O9514_180x130-0.png'
There was a problem loading image 'images/kppo3/articles/crop-31lQt3EHx4O9514_180x130-0.png'
crop-31lQt3EHx4O9514_180x130-0.png
Rola Ministerstwa Skarbu Państwa zmienia się z ministerstwa, które koncentruje się na przeniesieniu prawa własności, na instytucję, która ma efektywnie zarządzać państwowymi zasobami – mówi Włodzimierz Karpiński, minister skarbu.

Nie denerwuje pana, że stanowisko ministra Skarbu Państwa traktowane jest jak stanowisko wielkiego kadrowego?

To trochę historycznie uzasadnione, ale zmiany idą w dobrym kierunku. Na początku lat 90. w portfelu ministra przekształceń własnościowych było 8,5 tys. podmiotów. Dzisiaj w nadzorze mam ponad 600 spółek, a aktywa notowane na giełdzie warte są ponad 100 mld zł. O obsadzie stanowisk decydują kompetencje. To truizm, ale dla mnie szczególnie ważne są uczciwość, kompetencje i pierwiastek propaństwowy.

Wydaje mi się, że powszechne odczucie jest jednak inne. Często nieoficjalnie mówi się np., że w spółkach Skarbu Państwa nowy prezes czyści ludzi starego prezesa. Chyba nie do końca jest więc tak, jak pan mówi?

Akcjonariusze będą rozliczali zarządy z efektywności. Dowiaduję się o zmianach kadrowych w spółkach, ale raczej w kategorii notariusza. Decyzje personalne nie są inspirowane kluczem partyjnym.

A czy klucz partyjny nie decyduje o tym, że polityk, który pracował w tym resorcie, teraz pnie się po szczeblach biznesowej kariery?

Aleksander Grad, pracując przez kilka lat w MSP i nadzorując państwowe aktywa, sprawdził się. W kontekście kompetencyjnym ten awans jest uzasadniony.

Mówi pan oczywiście o profesjonalizmie, kompetencjach, uczciwości, ale instytucjonalnie nie ma to żadnego zawieszenia. W efekcie dochodzi do takiej sytuacji, że dwóch działaczy partyjnych handluje stanowiskami w KGHM, choć żaden z nich nie był związany z tą spółką.

Sprawa trafiła do prokuratury, która odmówiła wszczęcia postępowania. To nie oznacza, że podobnych zjawisk nie należy oceniać negatywnie.

A nie myśli pan o rozwiązaniach systemowych? Były przymiarki, by przeprowadzać zewnętrzne konkursy na członków zarządów, ale nic z tego nie wyszło.

Wręcz przeciwnie, odbywały się konkursy realizowane przez tzw. headhunterów. Nie zmieniły one jednak w sposób radykalny odbioru powoływania zarządów, czego dowodem jest Państwa pytanie. Jeśli ktoś dobrze sprawuje swoją funkcję, to nie bałbym się powołać go na kolejną kadencję, ale to kompetencja rad nadzorczych. Dobre przykłady to zarządy PKO BP i Orlenu.

Ostatnio było jednak parę spektakularnych zmian kadrowych, a rada nadzorcza wybierała zarządy bez doradców/headhunterów. Jak choćby w PGNiG.

Mariusz Zawisza, prezes PGNiG, który do spółki przeszedł z grupy PGE, to sprawny menedżer. Doprowadził do konsolidacji ośmiu spółek z segmentu dystrybucji energii elektrycznej, zmierzył się z potężnymi problemami, ułożył dobrze współpracę z organizacjami związkowymi i z zarządami tych spółek, a jednocześnie przez ostatnie trzy lata znacząco zwiększył zysk PGE Dystrybucja. Gdyby ktoś chciał zakwalifikować go do któregoś z nurtów politycznego wsparcia, byłoby niezwykle trudno. To po prostu fachowiec.

Musimy mieć świadomość, że PGNiG to przedsiębiorstwo wymagające restrukturyzacji, stojące przed dużymi wyzwaniami związanymi m.in. z liberalizacją rynku gazu. Sytuacja spółki jest skomplikowana, więc kluczowy był wybór stricte merytoryczny.

Podobnie jest w przypadku prezesa PGE. Marek Woszczyk jest bardzo kompetentny, zna rynek krajowy i europejski. Ten wybór daje najwyższe prawdopodobieństwo podejmowania racjonalnych decyzji w sytuacji, gdy polityka energetyczna państwa jest jeszcze niedookreślona, i gdy będziemy musieli się zmierzyć z ambicjami Brukseli w zakresie polityki energetyczno-klimatycznej. Szykują się też zmiany w Parlamencie Europejskim i będzie słychać coraz więcej głosów broniących gospodarek narodowych. Musimy więc w naszym otoczeniu gospodarczym stawiać na najlepszych.

Jaką widzi pan docelowo rolę MSP? Kiedyś były plany, by sprywatyzować co się da i zamknąć ministerstwo. Kilku poprzednich ministrów deklarowało, że będą tymi ostatnimi, którzy gaszą światło.

Ja takich deklaracji nie składałem, ale mam świadomość, że proces przekształceń własnościowych się kończy. Dzieje się tak w sposób naturalny, z uwagi na malejącą liczbę aktywów Skarbu Państwa, które mogą zostać sprzedane.

Widzę dwa możliwe scenariusze. W pierwszym ministerstwo wykonywałoby nadzór nad aktywami Skarbu Państwa, ale we wszystkich branżach. Scentralizowanie aktywów w jednym resorcie umożliwiłoby ujednolicenie standardów.

W drugim scenariuszu MSP stałby się wyspecjalizowaną agencją, która sprawowałaby nadzór nad około 20 kluczowymi spółkami, realizującymi polityki państwa. Ale jaką ostatecznie rolę będzie pełnić MSP, to już decyzja na nowe otwarcie polityczne. Na razie pracuję nad ustawą o nadzorze, żeby zunifikować zasady wykonywania praw właścicielskich Skarbu Państwa, przede wszystkim w spółkach z jego udziałem.

Co znajdzie się w tej ustawie?

Rozwiązania dotyczące spraw związanych z profesjonalizacją nadzoru i gospodarowaniem aktywami Skarbu Państwa. Myślimy m.in. o czymś na kształt rady konsultacyjnej, czyli ciała o charakterze doradczym. Porównałbym je do Rady Polityki Pieniężnej. Byłoby to grono uznanych ekspertów, którzy uczestniczyliby w opiniowaniu kandydatów do rad nadzorczych spółek o kluczowym znaczeniu dla Skarbu Państwa oraz ustalaniu kierunków polityki właścicielskiej.

We wszystkich spółkach?

W kompetencjach komitetu znalazłby się spółki kluczowe.  To głównie firmy z sektora energetyczno-paliwowo-gazowego oraz finansowego. Ich lista znalazłaby się w akcie wykonawczym do ustawy, a nowy rząd mógłby ją zmieniać.

Czy myśli pan o konsolidacji w energetyce? Pojawiły się spekulacje o powtórnym planie połączenia PGE z Energą.

Taką decyzję musiałyby podjąć spółki. Ja o powrocie do tego planu nie słyszałem. Determinantą kształtu branży energetycznej będzie polityka energetyczna, którą aktualizuje i przedłoży w tym roku Ministerstwo Gospodarki.

Z mojego punktu widzenia czempionem energetycznym jest PGE, przed którą państwo postawiło kluczowe zadania. Myślę głównie o nowoczesnych elektrowniach konwencjonalnych i o atomie.

To gigantyczne wyzwanie.

Do 2020 roku na moce wytwórcze mamy wydać 30 mld zł. To trochę tak, jak z naszymi drogami. Mogliśmy mieć zastrzeżenia do procesu ich budowy, ale dziś mamy najnowocześniejsze drogi w Europie. Z mocami wytwórczymi w energetyce też tak będzie. Dzisiaj ich sprawność jest na poziomie 34 proc., ale wzrośnie do 45 proc. Za nieco ponad pięć lat będziemy mieli moce na najwyższym technologicznie poziomie.

Enea, Energa, Tauron – czy te spółki będą podlegać przekształceniom własnościowym?

Enea i Energa są przeznaczone do prywatyzacji, ale chcemy wybrać optymalny moment z punktu widzenia gospodarki. Musimy poczekać do połowy roku na aktualizację polityki energetycznej.

A jaki macie plan prywatyzacyjny na ten rok?

Celujemy w 3,7 mld zł, ale prywatyzacja nie może służyć wyłącznie celowi fiskalnemu. Chodzi o jak największą efektywność, a nie samo wykonanie planu.

A czy jest groźba, że nie zostanie zrealizowany?

Jak wspomniałem, rola MSP zmienia się z ministerstwa, które koncentruje się na przeniesieniu prawa własności, na instytucję, która ma efektywnie zarządzać państwowymi zasobami. Dzisiaj mamy dwie grupy spółek: strategiczne aktywa, które mają służyć realizacji polityki państwowej oraz cały portfel innych aktywów, które do tej pory nie zostały sprzedane. Trzeba znaleźć pomysł na zrestrukturyzowanie tego portfela. Nie chcemy powielać ścieżek prywatyzacyjnych.  Są przypadki, w których bezskuteczne próby zbycia powtarzano przez 10 lat. Pracujemy nad tym, by te podmioty stały się atrakcyjne dla potencjalnych nabywców.

Jak to zrobić?

Chodzi o łączenie spółek, przyspieszenie procesu ich likwidacji lub wyłączanie z nich nieruchomości, często niezwiązanych z podstawową działalnością spółki. To problem, który dotyczy np. PKS-ów. To często niewydolne organizmy gospodarcze z atrakcyjnymi nieruchomościami w centrach miast.

A co będzie z Agencją Rozwoju Przemysłu?

Mamy dla niej nową rolę. Chcemy, by ARP realizowała scenariusz, który świetnie sprawdził się w przypadku grafenu – żeby budowała realną współpracę ze światem nauki. Polscy naukowcy mają ciekawe osiągnięcia w różnych dziedzinach, np. nanotechnologii, nanoelektronice, fotonice, biotechnologii czy sektorze ICT. Te rozwiązania mogą mieć zastosowanie w wielu branżach, m.in. sektorze obronnym, medycynie, energetyce i lotnictwie. Chcemy, aby ARP działała jak fundusz inwestycyjny. Przygotowany jest proces szukania, kwalifikowania oraz oceny wniosków i wchodzenia kapitałowego, bądź finansowania dłużnego innowacyjnych projektów biznesowych.

O jakich kolejnych projektach myślicie w kontekście ARP?

Chcemy żeby ARP współpracowała z Polską Grupą Zbrojeniową (PGZ) m.in. przy technologiach podwójnego zastosowania, łączących zastosowania cywilne z techniką wojskową. W przyszłej unijnej perspektywie finansowej pojawi się Program Operacyjny Inteligentny Rozwój, a w jego ramach ponad 9 mld euro na badania. ARP liczy w tym kontekście na współpracę ze spółkami i środowiskiem naukowym.

Kiedy widziałby pan PGZ na giełdzie?

Budowa Polskiej Grupy Zbrojeniowej to duże wyzwanie, bo zakłada konsolidację kilkudziesięciu spółek. Nie jest to łatwy proces. Koncentrujemy się na ustrukturyzowaniu tego projektu. Budowę PGZ chcemy zakończyć w tym roku.  Pierwszy etap zamkniemy do 30 czerwca, a drugi do końca grudnia. Następnie mogłyby się zacząć prace nad przygotowaniem do ewentualnego debiutu.

Jakie inne spółki będziecie sprzedawać?

Do sprzedaży są pakiety akcji PGE, PKO BP, PZU i Ciech. To będą oferty kierowane do dużych inwestorów. Pieniądze z tych operacji m.in. dokapitalizują Polskie Inwestycje Rozwojowe. Chodzi o niewielkie pakiety, po sprzedaży których zachowamy władztwo korporacyjne.  Szukamy inwestora dla Polskiego Holdingu Nieruchomości. Mamy też do sprzedania dużo resztówek. Jeśli chodzi o debiuty giełdowe to dużego pola manewru już nie ma. (...)

Cała rozmowa: rp.pl

foto: PAP


bg Image